Zoom Fatigue? Müde von Videokonferenzen? Keine Lust mehr auf Talking Heads? Zur Erinnerung: es geht auch jetzt um Arbeit. Und um Führungs-Arbeit. Gerne auch von zu Hause.

Müde von den vielen Videokonferenzen? Den besser oder schlechter ausgeleuchteten Gesichtern? Sehen und hören Sie derzeit auch ganzen Tag Talking Heads? Nach vielen Videokonferenzen immer noch das flaue Gefühl „We’re on a road to nowhere“?
Sorry, David Byrne.

Wie wäre es damit, nicht nur Gesichter zu sehen, sondern auch Arbeit und Ergebnisse?

Meistens ist der Blick ja nur auf Gesichter gerichtet. Vor allem auf das eigene: Sitzt man vorteilhaft? Ist man gut ausgeleuchtet? Sind die Bücher und Stofftiere gut im Bild, nicht allzu aufdringlich, aber doch sichtbar?

Wie wäre es damit, auch „Arbeit“ und Ergebnisse zu sehen? Warum wir statt auf „home office“ auf „home work“ fokussieren sollten, leider ist Hausarbeit schon (doppelt) besetzt.

Worte machen Welten: es geht um Arbeit, nicht um Büro. Wenn schon, dann „home office = zu Hause Arbeit tun“ (office, von lat. opificium, „Arbeit-tun“)

Wir werden derzeit alle zu Experten (oder zumindest zu “Experten”), wir beteiligen uns an hitzigen Gesprächen über geeignete Maßnahmen im Zusammenhang mit COVID-19, über Reproduktionszahlen und Herdenimmunität, können die Vorteile von Microsoft Teams und die Nachteile von zoom beschreiben, sind stolz, weil wir wissen, wie wir jemanden muten und anmuten können (“Moment, oder war das in 3CX so oder doch in meet.google?”). 

Abgesehen von den technischen Einschränkungen – Technologie ist derzeit immer „poor technology“, egal, wie die WLAN-Bandbreite, die Auflösung der Kamera, aktuell die Software; wir erleben die Einschränkungen, die uns diese Kommunikationsformen bezüglich unserer Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten auferlegt.

Communication Jazz, die Fähigkeit, miteinander zu sprechen, einander über verbale Signale zuzustimmen, Halbsätze zu ergänzen (was rigide Zeitgenossen als einander ins Worte fallen missdeuten könnten), diese Lebendigkeit einer kommunikativen Interaktion, die nicht nur sachlich, sondern auch emotional möglich ist, ist schwierig.

Touch & feel lässt sich nur unzureichend emulieren, gleichwohl viele beschreiben, dass man sich für Gefühle Zeit nimmt, diese anzusprechen und auszusprechen, dass man achtsamer wird, froh ist, den anderen zu hören (vermutlich war dies vor vielen Jahrzehnten so, wenn man ein Telegramm mit wenigen Worten gedanklich zu einem kostbaren Brief ausschmückte).

Eine neue Sprache lernen.

Digital kommunizieren ist eine neue Sprache lernen. Wir alle machen gerade „baby steps“. Wir erleben ein Neulernen, ein Einüben von Kulturtechniken: wie funktionieren diese digitalen Kommunikationsformen, was ist mit ihnen möglich? Was nicht? Wie kann ich ein Mindestmaß an analoger Kommunikation in einer digitalen Entsprechung gestalten, nutzen und vielleicht sogar genießen?

Bei allen Herausforderungen, die die aktuelle Situation an uns stellte, zwei Aspekte waren bislang hilfreich für ein Gemeinschaftsgefühl von Teams, Bereichen oder Führungs-Mitarbeiter-Beziehungen, die jedoch bereits schon brüchig werden und bald wegfallen und einer neuen Fragmentierung von Aufmerksamkeit wieder Platz machen:

Erstens, ein ungeahnter gemeinsamer Aufmerksamkeitsfokus, eine Art Sog: wir hatten durch COVID-19 einen gemeinsamen Fokus, wie zuletzt vermutlich nicht Mals anlässlich des Sommermärchens 2006 (in Deutschland), Cordoba 1978 (in Österreich) oder einem Finalsieg von Roger Federer. Dieser Fokus ließ uns temporär zusammenrücken.

Zweitens, die gemeinsame Gefühlslage: anfänglich Unsicherheit, gepaart mit Neugier und Angstlust, Ärger, Frustration, Freude, Dankbarkeit; wir konnten emotional connecten (auch wenn die Motive und Situationen, die diese Gefühle auslösten, höchst unterschiedlich waren — man war überfordert, weil man entweder zu viel Arbeit hatte, keine Arbeit mehr hatte, Heimarbeit hatte, Kurzarbeit hatte; weil man allein lebte, mit der Familie zusammen lebte, mit dem Ex noch zusammenlebte etc.

Dieser gemeinsame Aufmerksamkeitssog und die hohe emotionale Kongruenz ließ bei manchem die Illusion einer neuen Community oder Solidarität entstehen, gepaart mit einem Innehalten, jetzt wird vieles anders etc. Diese Illusionen sind gerade am Zerplatzen, wenn man sich die Arbeitslosenraten, die Auftragseinbrüche, die Ölpreise, die Planungen des Sommerurlaubes, die zurückgestellten Maßnahmen für den Klimawandel oder die ähem, interessanten Empfehlungen zur Behandlung von Covid-19 von hochrangigen Politikern anhört.

Auch ist der Krisen- oder Survivalmodus, der die ersten Wochen in den ins Wohnzimmer verpflanzten Büros mit all seiner Bedeutsamkeit, seinem energievollen Handlungsdruck erzeugte, langsam am fade out. Es wird eine Zeit nach Corona geben und bis dahin eine noch sehr lange Zeit mit Corona. Der Sprint wurde zum 1000 Meter-Lauf, dieser zum Marathon, dieser zum Ultra-Marathon oder zu einem Hasen & Igel-Lauf mit moving targets.

Die Schwierigkeit, sich Kraft und Ausdauer einzuteilen, gleichzeitig Zuversicht und Pessimismus zu einem tragfähigen Realismus zu bündeln, Vorfreude und Erschöpfung zu balancieren, ist herausfordernd, wenn Weg und Ziel unbekannt sind. Fahren auf Sicht gelingt nur, wenn man grundsätzlich weiss, wo man hin will, wann man „da“ ist und wie der Weg beschaffen ist.

Auch kostet die Anpassungen an einen tiefgreifenden Change-Prozess, die maßgeblich über die Verarbeitung von Gefühle geschieht, vieles an Energie. Wir haben keine Vergleichsmuster. Kriege haben nur mehr wenige von uns erlebt, eine Pandemie ähnlichen Ausmaßes ebenso nicht. Unser Verstand ist überfordert, unser (auch gesunder) Narzissmus gekränkt, unsere Kontrollillusion dahin. (Vielleicht holen wir uns ja die Narzisstische Zufuhr in dieser Zeit, indem wir uns selbst den ganzen Tag per Videokonferenz bespiegeln, das Bild unseres eigenen Gesichtes anschauen?)

Darüber hinaus beschreiben vor allem Führungskräfte virtuelle Kommunikation („remote führen“) aus anderen Gründen als unbefriedigend:

Es ist natürlich, gewohnt, selbstverständlich und auch hilfreich, dass wir, wenn wir miteinander virtuell kommunizieren, auf das Gegenüber, sein oder ihr Gesicht fokussieren und dass man uns sieht. Immerhin ist die Kamera am Laptop dort angebracht. 

Dies dient dem kommunikativen, interaktiven Aspekt von Führen: mit Menschen sprechen, ihnen zuhören, sie wahrnehmen.

Nur: ist das Führen? Ist das Führungs“arbeit“? Was heisst in diesem Zusammenhang arbeiten? Wie führe ich Menschen zu Ergebnissen? Wie organisiere, gestalte und orchestriere ich zusammen arbeiten? Zusammenarbeit?

How to really work and lead from home. Hint: it is still about work.

No, it is not about you. 
Or how you look on webcam. 
Or about your home. 
Or curating the background with stuffed animals.
Also, it is not all about seeing faces. 

 — It is about people doing work together. 
And how leaders do their work.
And then zoom fatigue will be gone.

“Wait, this doesn’t work in zoom — aahh, that worked in MS Teams, or was it in meet.google?”

Video conference fatigue? Tired of listening to Talking Heads? 

Let’s start with the obvious: video conferencing makes us all tired. As we all were becoming experts (or at least „experts“) in the recent weeks – we participate in heated discussions about appropriate measures related to COVID-19, about reproduction numbers and herd immunity, we also can describe the advantages of Microsoft teams and the disadvantages of zoom, we are proud because we know how to mute somebody or to operate the screen sharing feature („Wait, this doesn’t work in zoom – aahh, that worked in 3CX, or was it in meet.google?“).

Apart from the technical limitations – we painfully experience that technology is always „poor technology“. No matter what the WLAN bandwidth, the resolution of the camera, the software; we are experiencing the limitations that these forms of communication impose on us in terms of our ability to communicate and interact. We learned the effects of exponential growth – this may be applied to corona, our video conferencing knowledge, and our frustration with it.

„Communication Jazz„, the ability to talk to each other, to agree with each other via verbal signals, to add half-sentences (which more rigid contemporaries would misinterpret as interrupting each other), this liveliness of a communicative interaction, which is not only factually but also emotionally enriching, is difficult.

Even though touch & feel can only be insufficiently emulated; yet in the past weeks, many of us described a new get-together, a new community – people took the time to address and express feelings, there was a higher sense of attention, people were happy to hear from each other (probably this was the case many decades ago, when a telegram was thoughtfully decorated with a few words to form a precious letter).

We all know that. Still, after the first challenges and euphoria, something has changed.

Learning a different, new language – the language of digital communication.

At the beginning, it even may have felt great. We learned some new skills. We started from scratch, learned to do „baby steps“. It was curiosity, joy, and as everybody started to walk like toddlers, we felt a certain feeling of community and belonging. We felt like members of a task force, commanding our forces from our dinner table. We felt that we were in this together.

This was fostered by two other, quite rare phenomena. With all the challenges that the current situation poses to us, these two aspects were somehow helpful so far for leaders to connect with their people. These factors already became fragile or are being eliminated anyway:

First, it was an unexpected common focus of attention, a kind of pull on Corona or Covid-19. We had a common focus. This focus brought us together – even if only temporarily.

Second, it was the shared emotional situation: in the beginning insecurity, paired with curiosity and anxiety, anger, frustration, joy, gratitude – we were able to connect emotionally (even if the motives and situations that triggered these feelings were very different – one was overwhelmed, either because one had too much work, was out of work, had to work from home, had short-time work; because one lived alone, lived with the family, still lived with the ex etc.).

This common attraction of attention and the high emotional congruence gave some people the illusion of a new community or solidarity, coupled with a pause, that now many things would be different, humanity would grow together. These illusions are just about to burst when one listens to the variate of interpretations of the feasibility of measurements, the rising unemployment rates, all existing division are becaming painfully visible, again.

Also, the crisis or survival mode, which created the first weeks in the offices transplanted into the living room with all its significance, its energetic pressure to act, is slowly fading out. There will be a time after COVID-19 and until then a very long time with it. The sprint became a 1000-meter run, then a marathon, now an ultra-marathon or a hare & hedgehog run with moving targets.

The difficulty of balancing strength and endurance, at the same time combining confidence and pessimism into a sustainable realism, balancing anticipation and exhaustion, is challenging when path and goal are unknown. Driving on sight is only successful if you basically know where you want to go, when you are „there“ and what the road is like.

Adapting to a profound change process is mainly done by processing emotions; it also costs a lot of energy. We do not have comparative patterns of behavior available. Only a few of us have experienced wars, and no pandemic of a similar magnitude. Our minds are overwhelmed, our (even healthy) narcissism is offended, our control illusion gone. And now this zoom thing….

We have sobered: after the first, exciting steps and experiences, all new wears off. We now experience digital communication, digital leadership as a painful experience, as it requires a profound rehearsal of cultural techniques: how do these digital forms of communication work, what is possible with them? What is not? And: how can I design, use and perhaps even enjoy digital leadership, virtual communication and collaboration?

Talking heads – Is that digital leadership?

It is natural, habitual, self-evident and also helpful that when we communicate with each other virtually, we focus on the other person, his or her face, and that we are seen. After all, the camera on the laptop is attached there. This serves the communicative, interactive aspect of leadership: talking to people, listening to them, perceiving them.

Seeing faces. Seeing hands. Seeing ends.

The narrow focus on the faces of others or the other person on my face is only very limited level of interaction. „Seeing faces“ is important. What is at least as important is „seeing hands“, metaphorically: it is seeing work, how work unfolds, how work is created as a collaboration of many hands, and the ability to observe how collaboration happens. That is collaboration. Actually, working together.

Collaboration is not virtual pinboards or digital post-it walls, which are now establishing themselves in the first virtual euphoria of online conferences, where a multitude of digital post-its are pinned and moved back and forth. This might be interesting for brainstorming, but is that work? Is that working together?

Writing post-its and putting them on walls was already a hype in the agile scrum world, lulling people to think that spending ours and days in agile routines was real work. Maybe it is helpful to pause before we take this to the virtual sphere.

The „work“ of leadership in this 2.0, 3.0 or x.0 world

In this x.0 world, leaders experience virtual, remote communication as especially annoying and empty. Maybe for good reasons: missing the satisfying effects of being together, chatting together, eating cookies at meetings, sipping coffee together, walking the talk, or talking the walk, seeing people, talking to people expose deeper questions: What, actually, is „work“? And: what is my leadership work to organize, may I say, „real“ work?

In the digital space, the question may be asked more soberly and clearly: what, actually, is work? If leadership is organizing work in the best possible way, what then is digital leadership, or, more precise: what is the work of digital leadership? What, then is leadership? What is to be achieved? What are results? What is work and cooperation in this context? How can collaboration be designed, what does leadership do to make collaboration successful, possibly even more productive and effective than in direct touch-and-feel?

If the focus is on seeing faces or talking heads, on the communicative aspect, then there is still a lot of talking, a lot of exchanges, a lot of talking, extroverted communicative heavyweights have the upper hand, others become quieter, withdraw.

If the focus is on seeing hands and finally the results seeing ends, then it is about collaboration, then work is done, then texts are created, concepts, designs are created together, then something like working software code or Wikipedia is created, a true collaborative effort.

Leadership: organizing communication and collaboration to achieve best results

The question facing leaders is how they organize collaboration: how can people do work together, who has what responsibilities, who has what rights, for example for approvals or quality gates, while at the same time ensuring fluid, transparent and permeable communication and information.

Great groups ship. – Warren Bennis

The digital, virtual space makes transparent what is productive work (the achievement of results) and what is just „being busy“. How many video conferences are there à la „good that we talked about it“ without results being achieved. Warren Bennis‘ dictum that „Great groups ship“, that great teams „deliver“, i.e. achieve results and that makes people happy („look at the work“), should be taken to heart by all managers who are now taking a crash course in digital leadership.

Happiness is not the result of emotional pampering, the endless flows of appreciation, taking away all risks, writing endless piles of post-its, it is the result of overcoming difficult, challenging situations, with the feeling that my contributions matter, that I am contributing to results. Completing things, contributing to completing things is what makes people happy, not leaders who tell me how great I am, but leaders who give me the chance to work and co-work with significance.

How can we all see that we produce results? It is about a productive balance of seeing faces (interacting with people), seeing hands (working or working together) and seeing ends (leading purposefully, goal-oriented, results-oriented).

People (leaders, too) are „full body interventions“

We used to work with our bodies, we interact with our bodies, we resonate with our bodies. Leaders, trainers, coaches, clients, everybody – we are all „full body interventions“. It is not to be underestimated to see more than just the head, even in digital space. One of the most effective changes in virtual meetings and workshops was to decide to stand and show more than just my face. Not only did I become more agile and energetic, but the participants reported that they too noticed a higher vitality and energy level. Why? Mirror neurons are simply always at work and also „work“ in digital exchange. When we stand, we move, we never stand still, even our thoughts, our feelings become more fluid, we may express ourselves much more.

When we see (and show) more than our heads, our communication is more natural, because we are not „talking heads“, we are more. Our mirror neurons fire differently, we „touch“ each other more, we resonate with more than just our heads.

Heads are more associated and liked with thinking and talking, bodies more with feeling, doing, resonance, contact.

If we only see talking heads, then implicitly we are even more focused on thinking and speaking, all other, essential channels of our interaction and communication – sensing, feeling, sensing, guessing, hesitating. When we see more than just our heads, our faces, more will come between us in communication, in interaction, in resonance.

How strongly do we stimulate and energize ourselves and others when we sit and see only the heads of others?

The more we can contribute, we can give of ourselves, the less we have to hold back. Walking on thin communicative ice is exhausting, because we have to make a step and hold back at the same time – we are constantly testing, attentively, cautiously, perhaps too cautiously, whether the ice is still bearing. Trying to contribute and to hold back at the same time, it is extremely exhausting. The result: „zoom fatigue“.

It is more powerful if we can trust that the ice is still bearing. If we can align and express our forces and resources – our inner ones and those with others. If we can bring all our weight, our significance, all what we are to the bearing ice, the dancefloor, the virtual team meeting.

Then collaboration and communication may be a creative, joyful dance.

Stay healthy – physically and mentally,

Christian

idea@leadingdigital.org

Written: April 19, 2020. Revised: May 9, 2020 and May 20, 2020

Meetings, bloody meetings. Die digitale Version.

Die aktuelle Ausnahmesituation, dass viele Führungskräfte erschreckend einfallslos sind und einen Tunnelblick von der Gestaltung von Zusammenarbeit haben: 

Viele kennen nur eine Kategorie von Meeting — und können kaum differenzieren, ob es im konkreten Fall um Abstimmung, Austausch, Emotionalen Check, Erledigen von Arbeit geht.

Viele kennen nur eine Kategorie, Meetings abzuhalten: man sitzt zusammen.

Viele kennen jetzt nur eine Kategorie, Meetings abzuhalten: man sitzt eben per Video-Konferenz zusammen.

Viele kennen nur eine Kategorie, Meetings zu gestalten: einer redet, die anderen hören zu (oder nicht).

Viele kennen nur eine Kategorie, von Austausch in Meeting: einer sagt etwas, dann der nächste, der eine präsentiert, die anderen schlafen ein.

Viele kennen nur eine Art, sich mit Gehörtem auseinanderzusetzen: “Gibt es noch Fragen?”

Dieser Tunnelblick war schon bislang wenig hilfreich, die aktuelle Situation legt ihn schonungslos offen.

Im Augenblick scheint es, dass virtuelle Führung massgeblich digitale Führung bedeutet, weil das analoge in den Hintergrund tritt und wir maßgeblich über digitale Medien kommunizieren. 

Wenn wir uns etwas behalten wollen, wenn wir in die physische Sphäre zurückkehren, dann wird es eine kluge und achtsame Balance sein: welcher Teil von Führung findet digital statt, welcher analog?

Und es wird sich noch mehr als heute lohnen, sich einige wichtige Fragen zu stellen:

  • Wann ist die Gestaltung von Zusammenarbeit massgeblich Kommunikation, wann ist sie Kollaboration?
  • Wieviel davon findet im Idealfall zeitlich synchron statt, wann ist asynchrone Arbeit jedoch angemessener?
  • Wann geht es um verbalen, mündlichen Austausch? Wann ist schriftlicher Austausch hilfreicher?
  • Wie arbeiten wir künftig zusammen? Was heisst überhaupt zusammen arbeiten
  • Wann sehen wir Gesichter, wann Hände, wann entstehende und entstandene Arbeit?
  • Und: Wie führe ich wirklich wirksam, dass das gelingt?

Jeder von uns läuft mit einer halben Idee herum. Wir brauchen andere für gelingende Kommunikation, Kooperation, Kollaboration, damit aus etwas halbem etwas Ganzes werden kann.

Tauschen wir uns aus:

idea@leadingdigital.org

Christian

Meetings, bloody digital meetings. Leading digital.

The current exceptional situation exposes how frighteningly unimaginative many managers are and that they have a tunnel vision of how to shape cooperation. Take meetings, for example:

They know only one category of meeting – and hardly differentiate whether in the actual case it is about coordination, exchange, emotional check, collaboration and getting actual work done.

„Great groups ship“
– Warren Bennis

So far, they knew about only one category of holding meetings: sitting together.

They now know only one category of holding meetings: sitting together via video conferencing.

They know only one way of organizing meetings: one talks, the others listen (or don’t listen).

They only know one category of sharing in a meeting: one person says something, then the next person presents, the others fall asleep.

They know only one way of dealing with what they have heard: „Are there any more questions?“

Their definition of EQ or connecting with others is to make jokes („icebreakers“), or in these corona-times sharing the difficulties of video conferencing and home-schooling. While everybody may relate, this topic has worn off. And it did not require much effort.

Real connection requires more: people who belong and who feel that their belonging makes sense, is valued, and adds value. And how could this better be demonstrated in a work environment to experience that people’s work matter?

From tunnel vision to a new vision of digital (and analog) leadership

This tunnel vision of leadership has been of little help so far, the current situation exposes it dramatically.

At the moment it seems that virtual leadership means digital leadership to a large extent, because the analog, the physical has been reduced and we communicate mainly via digital tools. Still, us, leaders „as full-body-interventions“ still exist.

If we want to keep something when we return to the physical sphere, it should be a wise and mindful balance: which part of leadership takes place digitally, which analog?

And it will be even more worthwhile than today to ask some important questions:

When is the design of collaboration mainly communication, when is is collaboration?

How much of this ideally takes place synchronously, but when is asynchronous work more appropriate?

When is it about verbal, oral exchange? When is written exchange more helpful?

How do we build things together – documents, products, services?

How do we work together in the future? When do we see faces, when hands, when work?

In short: How do I really lead effectively?

Everybody runs around with half of an idea, we need others to connect, cooperate, communicate, collaborate, and complete.

Drop me a line and let’s chat: idea@leadingdigital.org

Please stay healthy – physically and mentally,
Christian

„Krise ist nicht die Situation, sondern wie wir damit umgehen.“

Nehmen wir Abschied vom „heroischen Management“ und begrüssen Sie Führung 2.0. Oder 3.0. Oder 4.0. Was gerade eben cool, agile und breakthrough klingt.

Wir sind längst im postheroischen Zeitalter angekommen: Führungshandlungen sind immer „trial & error“, im Idealfall ein qualitatives, lernendes, sich durch Beobachtung und (Selbst-)reflexion entwickelndes „trial & error“, in dem sich Fehler nicht wiederholen, sondern Lernen stattfindet. Wenn es dann immer wieder mal nicht „klappt“, dann gibt es noch etwas zu lernen.

„Entschieden werden muss das prinzipiell Unentscheidbare“

– Heinz von Foerster)

Es gibt damit keine eindeutigen Lösungen, bzw. einfache Wenn-Dann Kausalitätsketten: Frei nach Heinz von Foerster gilt damit: „Entschieden werden muss das prinzipiell Unentscheidbare“. Auch haben Menschen blinde Flecken in der Wahrnehmung. Wir halten uns oft für unfehlbar, weise, sind sicher, dass wir alles relevante wahrgenommen haben. D. h. wir brauchen Reflexion und Feedback, wir brauchen andere, die uns auf unseren Blinden Fleck, den wir selbst nicht sehen, hinweisen. „Sehen“ bezieht sich dabei auf jede Art von Wahrnehmung.

Werden Sie Anwalt der Ambivalenz!

Jedes System strebt nach selbstdefiniertem, innerem Ausgleich, z. B. Veränderung sucht Stabilität, Aktivität sucht Ruhe, Spannung und Entspannung, Aktion/Kontemplation, Sonne/Regen, Yin/Yang, Ordnung/Freiheit, Lachen/Weinen, …

Je mehr jemand eine bestimmte Seite betont (z. B. wenn Führungskräfte nur das Positive am Change „verkaufen“ wollen, Personalentwickler nur das Positive am neuen HR-System zeigen wollen), desto mehr wird das System für Ausgleich sorgen (die Mitarbeiter werden dann besonders kritisch, skeptisch reagieren).

„Don’t sell change!“

Seien Sie Anwalt der Ambivalenz: „Was ist der Nutzen, der Preis … was wir leicht, was wird schwierig … was wird neu, wovon werden wir uns verabschieden ….“

Auch: je mehr wir zwingen, umso weniger geht oft. Die entstehende „Reaktanz“ – verstärkt durch einen in der Kindheit gelernten Trotz – führt zu Widerstand: regt sich oft auch nur dadurch, dass jemand auf uns Druck ausübt: „ich bin ja bereit, aber gehen Sie bitte ordentlich mit mir um!“

Diese Energie (die – ja meistens nur vom anderen – als Widerstand oder Trotz bezeichnet wird, man selbst sieht sein Verhalten ja angemessen und zur Wahrung der eigenen Grenzen notwendig) ist jedoch eine Energie, die die Identität, die eigene Autonomie und den eigenen Willen verteidigt.

Der Psychotherapeut Gunther Schmidt regt an, Widerstand als “kostbares Kommunikationsangebot zur kooperativen Umgestaltung des … Kontexts“ zu verstehen. Anders formuliert es der Schriftsteller Martin Page für das scheinbar paradoxe Verhalten eines verliebten Mannes: „Der freie Wille war die Voraussetzung für seine Unterwerfung.“

Verantworten heisst im ursprünglichen Sinne „eine Antwort finden“. Dabei sind die Frage, die sich Führungskräften stellen, nicht trivial: die Fragen sind nicht einfach, schon gar nicht die Antworten. Wenn „Krise“ die Frage ist, welche Antwort ist passend, stimmig und angemessen?

Wichtig ist für Führungskräfte herauszufinden, ob es sich um eine einfache „technische“ „Fragen“ handelt (Probleme 1. Ordnung) handelt oder um komplexe Probleme 2. Ordnung:

Probleme 1. Ordnung („richtig/falsch“) löst man mit geeigneter Expertise und Analyse – man analysiert, was richtig ist.
Probleme 2. Ordnung müssen entschieden werden – man entscheidet, was (dadurch) richtig wird.

– Christian Baudisch

Teamexcellence erreichen. Keine Details! Welches Stück?

Einstimmung: Worum geht es? — Fokus und Intention – Gemeinsamer Free Jazz

Entscheidend ist für den Erfolg von Teamarbeit, in der gemeinsamen Intention klar zu sein. Die Frage des Fokus – Was wollen wir erreichen? – ist zu jedem Zeitpunkt (vor dem Meeting, für das gesamte Meeting, für jeden einzelnen Tagesordnungspunkt, danach, zwei Wochen später) und auf jeder Ebene — inhaltlich, emotional, im Prozess, im Ergebnis, auf der Metaebene –  für das Erreichen von Teamexcellence enorm wichtig.

  • Inwieweit geht es um Aktualisierung unserer Gruppenidentität? Wir-Gefühl? Socializing? Implizite Teamentwicklung?
  • Inwieweit  geht es um Bewusstwerdung, Reflexion, Musterunterbrechung, Lernen?
  • Inwieweit geht es um Informationsaustausch? Entwicklung neuer Ideen?
  • Inwieweit geht es um taktische bzw. strategische Überlegungen?
  • Inwieweit geht es um Lösungen? Entscheidungen?

Vieles läuft ohnehin implizit mit, ohne, dass man es direkt anspricht. Wenn es unbewusst oder tabuisiert bleibt, dann fliegt es jedoch wie ein ungesteuertes Projektil durch den Raum. Grundsätzlich geht es darum, immer mehr aus der unbewussten, unbeachteten Sphäre ins gemeinsame Bewusstsein zu bringen.

Dieser Fokus ist vielleicht manchmal eine lose Leitplanke, die Öffnung ermöglicht (schlecht eingespielte Teams produzieren dann eine chaotische Kakophonie, gut eingespielte Teams erreichen genialen Free Jazz), manchmal auch ein engeres Korsett, um Dinge eng zu führen, zu schließen (schlecht eingespielte Teams produzieren dann leblose Musik nach Vorschrift, gut eingespielte Teams geben hier auch einem Radetzkymarsch eine unvergleichliche Klangfarbe).

Vor, zu Beginn und während des Meetings sind z. B. folgende Reflexionsfragen wichtig:

  • Worum geht es? Was ist wirklich wichtig? Was wollen wir erreichen?
  • Worauf stimme ich mich ein? Worauf stimmen wir uns ein?
  • Was ist wichtig zu wissen über die Grundintention unseres Tages?
  • Worum geht es? Wozu kommen wir zusammen? Was soll dabei rauskommen?

Konkret heisst das auch in der individuellen Reflexion:

  • Was bereite ich vor? Reichen Skizzen, Ideen, erste Würfe? Oder bringe ich ein fertig erarbeitetes Ergebnis mit?
  • Wozu will ich die anderen nutzen? Will ich Feedback? Abnicken? weitere, neue Ideen? eine Entscheidung?
  • Will ich die anderen überzeugen? Anregen? Informieren? Lehren?
  • Welche Erwartungen haben die anderen an meinen Beitrag?
  • Ist eine Folienpräsentation wirklich die beste Form, für das, was ich vorhabe und was rauskommen soll? Widerstehen wir dem unseligen „Powerpoint-Reflex“?

Vorbereitung bedeutet nicht immer inhaltliche Vorbereitung oder Planung, sondern oftmals auch Einstimmung, sich sammeln, sich mental und energetisch ausrichten, sich wahrnehmen, präsent sein – ganz wie ein Skirennläufer vor dem Start oder Simon Rattle vor dem Konzert — eine Empfehlung von Herzen ist dazu der Film „Trip to Asia“ die Berliner Philharmoniker und Sir Simon Rattle in Asien (erfreulicherweise auch auf youtube erhältlich)

Viele glauben, Unsicherheit durch detaillierte Planung zu bearbeiten oder sich im Inhalt zu verlieren, dadurch geht die spontane, situationsadäquate Wahrnehmung und intuitive Handlungsfähigkeit eher verloren, man versucht sich an etwas festzuhalten, obwohl die Wirklichkeit schon längst wo anders ist. Be prepared, and be prepared that things happen differently.

Das individuelle und gemeinsame Gefühl „on the same page“ (120 Philharmoniker blicken auf die gleiche Partitur, 8 unverwechselbare Jazzmusiker improvisieren und spielen ein gleiches, vielleicht auch erst entstehendes Stück) zu sein, ermöglicht erst das Erreichen einer gemeinsamen Spitzenleistung aus individuellen Spitzenleistungen-Beiträgen.

Daher ist es wichtig, immer wieder den Fokus („keine Details, welches Stück?“) im Blick zu haben. Bei Musikstücken mit fertigen Partituren ist dies leichter möglich (da hinkt der Vergleich mit einem Orchester), der Alltag eines excellenten Teams ist eher der eines einzigartigen Jazz-Ensembles.

Dazu braucht es folgendes – bitte übertragen Sie dies auf Ihr Team: gutes Beherrschen des eigenen Instrumentes, Vertrauen in die eigene Kompetenz, Vertrauen in die Kompetenz des anderen, Excellence-Anspruch, Achtsamkeit auf Rhythmus, gemeinsamen Sound, gutes Zuhören, ein Gefühl für den richtigen Einsatz, auch für die richtige Pause, ein freudvolles Zusammenspiel, Improvisationskunst, Freude am gemeinsamen Ergebnis, dosierte Solipassagen, auch mal im Hintergrund halten.

Allgemeiner formuliert, geht es darum, aus individueller Unterschiedlichkeit (in Denken, Fühlen, Herangehen an Dinge, Neigungen …) ein bestmögliches gemeinsames Ganzes wird. Dies bedeutet, in Selbstorganisation widersprüchlicher Grunddynamiken produktiv zu bearbeiten, vor allem:

  • öffnen – schliessen
  • verlangsamen – beschleunigen
  • Einzelinteresse – Teaminteresse
  • Inhaltsebene – Prozessebene – Metaebene
  • Ego – Teamspirit

Richtig – falsch? Entweder – oder?

Führungsteams sind sich oft unsicher, dass man den Mitarbeitern nicht geschlossen, mit „einer Stimme“ begegnen könne – viele Teams scheuen aus diesem Grund den lebendigen Dialog und die produktive Konfrontation mit den Mitarbeiterinnen.

In einem Coaching berichtet eine Führungskraft, dass es ihr schwerfiele, ihren Mitarbeitern Orientierung und Klarheit zu vermitteln – es gäbe da eine weitere, ältere Führungskraft im Team, die großen Einfluss auf das Team habe. Insbesondere sieht diese Führungskraft die Dinge anders, hat andere Ideen und vertritt andere Werte.

Nun: jeder lebt in seiner eigenen Wirklichkeit und nimmt sich und die Umwelt subjektiv wahr. Objektivität gibt es nicht mehr, sobald es einen (subjektiven) Beobachter gibt (bemerkenswert, wenn manche Menschen Sätze sprechen: „also, ganz objektiv ….“ oder „in Wirklichkeit ….“).

Führungsteams könnten wesentlich entspannen, wenn sie davon ausgingen, dass unterschiedliche Sichtweisen die Regel sind. Klar ist es hilfreich, sich in Bezug auf bestimmte Dinge abzustimmen, die die Basis für eigenverantwortliches Handeln sein sollen (Strategien, Ziele, Spielregeln).

Eine Führungskraft, die glaubt, sie müsste 100 % widerspruchsfreie Orientierung geben, überfordert sich und unterfordert andere. Es macht andere denkfaul. Wie hilfreich, wenn zwei oder mehrere Führungskräfte sich unterschiedliche Sichtweisen erlauben: auf jeden Fall lernt man, andere gegenseitig auszuspielen – eine im Management hilfreiche, oft schon im Elternhaus perfektionierte Kulturtechnik 😉

Im besten Fall lernen Menschen selbständig zu denken und zu handeln und sich in einer widersprüchlichen Welt angemessener zurechtzufinden. Die Postmoderne, in der sich viele „Richtigkeiten“ behaupten wollen, lässt sich mit dieser entwickelten Ambiguitätstoleranz (von „entweder-oder“ zu „beides“) auch besser geniessen.

Warum soll jemand gerade von Ihnen geführt werden wollen?

Stellen Sie sich vor, Sie befinden sich mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ihres Unternehmens in einem großen Raum. Plötzlich ertönt über Lautsprecher die freundliche Anweisung, jeder möge sich zu der Führungskraft stellen, von der er/sie gerne geführt werden will.

Gesetzt den Fall, niemand hätte etwas zu befürchten oder zu hoffen und alle Entscheidungen wären authentisch: Zu wem würden Sie sich stellen? Nach welchen Kriterien würden Sie auswählen? Wie viel würde Ihr Kopf, Herz und Bauch bei dieser Entscheidung mitreden?

Und: wer würde sich zu Ihnen stellen?

Wofür stehe ich (ein)?

Zu seiner eigenen Meinung zu stehen, auch wenn man damit ganz alleine dasteht. Im Gegensatz zur vorherrschenden Meinung, zur Mehrheit zu stehen — eine grosse Herausforderung? Ich habe den Franziskanerpater Richard Rohr, den Wegbereiter einer neuen, spirituellen Männerarbeit, im Ohr, der es sogar als die Essenz von Männlichkeit bezeichnet hat. Dass die Qualität einer eigenen Meinung bedeutsam ist, stützt auch Nina Deißler in ihrem Ratgeber „Klartext für Männer — Was bei Frauen wirklich ankommt“ — aber darum geht’s jetzt nicht 😉

Wann sind Sie das letzte Mal wirklich zu etwas gestanden? Vielleicht auch zu etwas, was sich im nach hinein als falsch erwiesen hat — und sie dies auch noch zugegeben haben? Und das im Unternehmenskontext — ohne gefallen oder wirken zu wollen — aber auch nicht, weil man es von erwartet, weil sie „der mit den Ecken und Kanten“ sind, sondern aus innerer Überzeugung und Beherztheit? Es geht auch nicht um ein blosses Widersprechen — es geht darum, zum Eigenen zu stehen, der eigenen Wahrnehmung Gehör zu verschaffen.

Gerne zeige ich in Workshops ein Video mit einem Kartentrick. Aufgrund der Wahrnehmungsfokussierung, diesem Trick auf die Spur zu kommen, übersehen viele Beobachter die recht offensichtlichen Veränderungen. Abgesehen davon, dass viele verblüfft wahrnehmen, wie wenig sie wahrnehmen, sticht eine andere Dynamik ins Auge: selbst achtsame Teilnehmer, die mehrere Farbveränderungen sehen, stehen selten zu ihrer Wahrnehmung. Sie äussern diese oft als bloße Ahnung, Vermutung oder Bauchgefühl — meist sehr leise und verstummen, wenn andere Teilnehmer diese Beobachtungen nicht teilen. Dazu kommt, dass diese „Abweichler“ von der Mehrheit, die weniger gesehen hat, auch selten unterstützt wird. Das Ergebnis: eine Gruppe sieht weniger als einzelne, da diese aus Sorge, etwas „Falsches“ gesehen zu haben, sich und ihre Meinung nicht nachhaltig einbringen.

Frage:

Werden in Ihrem Team unterschiedliche Wahrnehmungen nivelliert oder genutzt? Werden unterschiedliche Wahrnehmungen exploriert, wird nachgefragt, oder wird eher für Einstimmigkeit argumentiert? Fragen Sie sich, was Sie tun können, um mehr gesunden Widerspruchsgeist, mehr zum Eigenen stehen, mehr Beherztheit fördern können.

You want to be a great leader? Then learn how to follow.

Leadership is a dynamic interplay between leader and follower, yet it is the follower who determines the success of leadership: change happens only when followers follow. But what if the change leader in question is also a follower who is expected to lead, who should lead, who must lead, and yet who does not want to lead through change? In most cases, organizational change is not solely brought about proactively; external factors influence and lead to managerial actions, or more precisely reactions to these external factors On common reaction to changing external factors on a corporate level is profound organizational change. This change is a corporate top-down process initiated by the board or CEO. This calls all other leaders in the organization to process that change and translate it further down the hierarchy. In this common scenario, all leaders below the top are followers and are required to process the change in order to accept it, possibly against their will.

The focus is on the leader who feels caught in the middle, one who is not directly involved in initiating the change yet is expected to buy into the change and lead others to buy in as well. For a manager, it might be enough that he “ought to” or “has to” manage and execute.

Leadership without “want to” seems impossible.

Hardy and Clegg (1996) describe power as “the ability to get others to do what you want them to do, if necessary against their will, or to get them to do something they otherwise would not do”. In their article on commitment to change, Ning and Jing (2012) state that “employees can feel bound to support a change because they want to, ought to, and/or have to”. How difficult is it to get others to do what you want them to do? In particular, how difficult is leadership for the leaders if they are still processing their own anxiety and anger and their own resistance and (non-)acceptance of the change?

What is the “bandwidth” of these leaders, or what is their „response ability“? How can intermediate leaders get others to want what they do not even want, or rather what they should want? How can intermediate leaders make others buy into a change, a change they did not buy into in the first place?

How do these leaders accept the new reality and assume responsibility? Karl Weick illustrates the ideal response ability when he quotes Jill Hawk, a former park ranger of Mount Rainier National Park, who describes how rangers should respond to difficult situations by telling themselves: “It is what it is, it is in front of me, and I have to deal with it” (Weick 2009).

How do intermediate leaders process the change internally and how they intend to deal with their internal processes toward their corporate environment. There are  three conflicting internal forces that enable intermediate leaders to adapt to change: defense structures, emotions, and perception of (the) self. I intend to illustrate the inner theater of intermediate leaders: the emotions, will, and relational identity that intermediate leaders feel, choose, and adopt in a difficult challenging environment—a profound organizational change that is not considered a fair process in the sense of Kim and Mauborgne (2003). In a fair process, people are informed and involved and are able to understand the rationale behind the change-related decisions. Moreover, they understand what is expected of them and how they could engage actively. In short, a fair process is a change where people are respected and treated fairly.

“It is what it is, it is in front of me, and I have to deal with it”

Response Abilities of Intermediate Leaders (Christian Baudisch)