„Krise ist nicht die Situation, sondern wie wir damit umgehen.“

Nehmen Sie Abschied vom „heroischen Management“ und begrüssen Sie Führung 2.0. Wir sind im postheroischen Zeitalter angekommen: Führungshandlungen sind immer „trial & error“, im Idealfall ein qualitatives, lernendes, sich durch Beobachtung und (Selbst-)reflexion entwickelndes „trial & error“, in dem sich Fehler nicht wiederholen, sondern Lernen stattfindet. Wenn es dann immer wieder mal nicht „klappt“, dann gibt es noch etwas zu lernen.

„Entschieden werden muss das prinzipiell Unentscheidbare“ – Heinz von Foerster)

Es gibt damit keine eindeutigen Lösungen, bzw. einfache Wenn-Dann Kausalitätsketten: Frei nach Heinz von Foerster gilt damit: „Entschieden werden muss das prinzipiell Unentscheidbare“. Auch haben Menschen blinde Flecken in der Wahrnehmung. Wir halten uns oft für unfehlbar, weise, sind sicher, dass wir alles relevante wahrgenommen haben. D. h. wir brauchen Reflexion und Feedback, wir brauchen andere, die uns auf unseren Blinden Fleck, den wir selbst nicht sehen, hinweisen. „Sehen“ bezieht sich dabei auf jede Art von Wahrnehmung.

Werden Sie Anwalt der Ambivalenz!

Jedes System strebt nach selbstdefiniertem, innerem Ausgleich, z. B. Veränderung sucht Stabilität, Aktivität sucht Ruhe, Spannung und Entspannung, Aktion/Kontemplation, Sonne/Regen, Yin/Yang, Ordnung/Freiheit, Lachen/Weinen, …

Je mehr jemand eine bestimmte Seite betont (z. B. wenn Führungskräfte nur das Positive am Change „verkaufen“ wollen, Personalentwickler nur das Positive am neuen HR-System zeigen wollen), desto mehr wird das System für Ausgleich sorgen (die Mitarbeiter werden dann besonders kritisch, skeptisch reagieren).

„Don’t sell change!“

Seien Sie Anwalt der Ambivalenz: „Was ist der Nutzen, der Preis … was wir leicht, was wird schwierig … was wird neu, wovon werden wir uns verabschieden ….“

Auch: je mehr wir zwingen, umso weniger geht oft. Die entstehende „Reaktanz“ – verstärkt durch einen in der Kindheit gelernten Trotz – führt zu Widerstand: regt sich oft auch nur dadurch, dass jemand auf uns Druck ausübt: „ich bin ja bereit, aber gehen Sie bitte ordentlich mit mir um!“

Diese Energie (die – ja meistens nur vom anderen – als Widerstand oder Trotz bezeichnet wird, man selbst sieht sein Verhalten ja angemessen und zur Wahrung der eigenen Grenzen notwendig) ist jedoch eine Energie, die die Identität, die eigene Autonomie und den eigenen Willen verteidigt.

Der Psychotherapeut Gunther Schmidt regt an, Widerstand als “kostbares Kommunikationsangebot zur kooperativen Umgestaltung des … Kontexts“ zu verstehen. Anders formuliert es der Schriftsteller Martin Page für das scheinbar paradoxe Verhalten eines verliebten Mannes: „Der freie Wille war die Voraussetzung für seine Unterwerfung.“

Verantworten heisst im ursprünglichen Sinne „eine Antwort finden“. Dabei sind die Frage, die sich Führungskräften stellen, nicht trivial: die Fragen sind nicht einfach, schon gar nicht die Antworten. Wenn „Krise“ die Frage ist, welche Antwort ist passend, stimmig und angemessen?

Wichtig ist für Führungskräfte herauszufinden, ob es sich um eine einfache „technische“ „Fragen“ handelt (Probleme 1. Ordnung) handelt oder um komplexe Probleme 2. Ordnung:

Probleme 1. Ordnung („richtig/falsch“) löst man mit geeigneter Expertise und Analyse – man analysiert, was richtig ist.
Probleme 2. Ordnung müssen entschieden werden – man entscheidet, was richtig wird.

Teamexcellence erreichen. Keine Details! Welches Stück?

Einstimmung: Worum geht es? — Fokus und Intention – Gemeinsamer Free Jazz

Entscheidend ist für den Erfolg von Teamarbeit, in der gemeinsamen Intention klar zu sein. Die Frage des Fokus – Was wollen wir erreichen? – ist zu jedem Zeitpunkt (vor dem Meeting, für das gesamte Meeting, für jeden einzelnen Tagesordnungspunkt, danach, zwei Wochen später) und auf jeder Ebene — inhaltlich, emotional, im Prozess, im Ergebnis, auf der Metaebene –  für das Erreichen von Teamexcellence enorm wichtig.

  • Inwieweit geht es um Aktualisierung unserer Gruppenidentität? Wir-Gefühl? Socializing? Implizite Teamentwicklung?
  • Inwieweit  geht es um Bewusstwerdung, Reflexion, Musterunterbrechung, Lernen?
  • Inwieweit geht es um Informationsaustausch? Entwicklung neuer Ideen?
  • Inwieweit geht es um taktische bzw. strategische Überlegungen?
  • Inwieweit geht es um Lösungen? Entscheidungen?

Vieles läuft ohnehin implizit mit, ohne, dass man es direkt anspricht. Wenn es unbewusst oder tabuisiert bleibt, dann fliegt es jedoch wie ein ungesteuertes Projektil durch den Raum. Grundsätzlich geht es darum, immer mehr aus der unbewussten, unbeachteten Sphäre ins gemeinsame Bewusstsein zu bringen.

Dieser Fokus ist vielleicht manchmal eine lose Leitplanke, die Öffnung ermöglicht (schlecht eingespielte Teams produzieren dann eine chaotische Kakophonie, gut eingespielte Teams erreichen genialen Free Jazz), manchmal auch ein engeres Korsett, um Dinge eng zu führen, zu schließen (schlecht eingespielte Teams produzieren dann leblose Musik nach Vorschrift, gut eingespielte Teams geben hier auch einem Radetzkymarsch eine unvergleichliche Klangfarbe).

Vor, zu Beginn und während des Meetings sind z. B. folgende Reflexionsfragen wichtig:

  • Worum geht es? Was ist wirklich wichtig? Was wollen wir erreichen?
  • Worauf stimme ich mich ein? Worauf stimmen wir uns ein?
  • Was ist wichtig zu wissen über die Grundintention unseres Tages?
  • Worum geht es? Wozu kommen wir zusammen? Was soll dabei rauskommen?

Konkret heisst das auch in der individuellen Reflexion:

  • Was bereite ich vor? Reichen Skizzen, Ideen, erste Würfe? Oder bringe ich ein fertig erarbeitetes Ergebnis mit?
  • Wozu will ich die anderen nutzen? Will ich Feedback? Abnicken? weitere, neue Ideen? eine Entscheidung?
  • Will ich die anderen überzeugen? Anregen? Informieren? Lehren?
  • Welche Erwartungen haben die anderen an meinen Beitrag?
  • Ist eine Folienpräsentation wirklich die beste Form, für das, was ich vorhabe und was rauskommen soll? Widerstehen wir dem unseligen „Powerpoint-Reflex“?

Vorbereitung bedeutet nicht immer inhaltliche Vorbereitung oder Planung, sondern oftmals auch Einstimmung, sich sammeln, sich mental und energetisch ausrichten, sich wahrnehmen, präsent sein – ganz wie ein Skirennläufer vor dem Start oder Simon Rattle vor dem Konzert — eine Empfehlung von Herzen ist dazu der Film „Trip to Asia“ die Berliner Philharmoniker und Sir Simon Rattle in Asien (erfreulicherweise auch auf youtube erhältlich)

Viele glauben, Unsicherheit durch detaillierte Planung zu bearbeiten oder sich im Inhalt zu verlieren, dadurch geht die spontane, situationsadäquate Wahrnehmung und intuitive Handlungsfähigkeit eher verloren, man versucht sich an etwas festzuhalten, obwohl die Wirklichkeit schon längst wo anders ist. Be prepared, and be prepared that things happen differently.

Das individuelle und gemeinsame Gefühl „on the same page“ (120 Philharmoniker blicken auf die gleiche Partitur, 8 unverwechselbare Jazzmusiker improvisieren und spielen ein gleiches, vielleicht auch erst entstehendes Stück) zu sein, ermöglicht erst das Erreichen einer gemeinsamen Spitzenleistung aus individuellen Spitzenleistungen-Beiträgen.

Daher ist es wichtig, immer wieder den Fokus („keine Details, welches Stück?“) im Blick zu haben. Bei Musikstücken mit fertigen Partituren ist dies leichter möglich (da hinkt der Vergleich mit einem Orchester), der Alltag eines excellenten Teams ist eher der eines einzigartigen Jazz-Ensembles.

Dazu braucht es folgendes – bitte übertragen Sie dies auf Ihr Team: gutes Beherrschen des eigenen Instrumentes, Vertrauen in die eigene Kompetenz, Vertrauen in die Kompetenz des anderen, Excellence-Anspruch, Achtsamkeit auf Rhythmus, gemeinsamen Sound, gutes Zuhören, ein Gefühl für den richtigen Einsatz, auch für die richtige Pause, ein freudvolles Zusammenspiel, Improvisationskunst, Freude am gemeinsamen Ergebnis, dosierte Solipassagen, auch mal im Hintergrund halten.

Allgemeiner formuliert, geht es darum, aus individueller Unterschiedlichkeit (in Denken, Fühlen, Herangehen an Dinge, Neigungen …) ein bestmögliches gemeinsames Ganzes wird. Dies bedeutet, in Selbstorganisation widersprüchlicher Grunddynamiken produktiv zu bearbeiten, vor allem:

  • öffnen – schliessen
  • verlangsamen – beschleunigen
  • Einzelinteresse – Teaminteresse
  • Inhaltsebene – Prozessebene – Metaebene
  • Ego – Teamspirit

Richtig – falsch? Entweder – oder?

Führungsteams sind sich oft unsicher, dass man den Mitarbeitern nicht geschlossen, mit „einer Stimme“ begegnen könne – viele Teams scheuen aus diesem Grund den lebendigen Dialog und die produktive Konfrontation mit den Mitarbeiterinnen.

In einem Coaching berichtet eine Führungskraft, dass es ihr schwerfiele, ihren Mitarbeitern Orientierung und Klarheit zu vermitteln – es gäbe da eine weitere, ältere Führungskraft im Team, die großen Einfluss auf das Team habe. Insbesondere sieht diese Führungskraft die Dinge anders, hat andere Ideen und vertritt andere Werte.

Nun: jeder lebt in seiner eigenen Wirklichkeit und nimmt sich und die Umwelt subjektiv wahr. Objektivität gibt es nicht mehr, sobald es einen (subjektiven) Beobachter gibt (bemerkenswert, wenn manche Menschen Sätze sprechen: „also, ganz objektiv ….“ oder „in Wirklichkeit ….“).

Führungsteams könnten wesentlich entspannen, wenn sie davon ausgingen, dass unterschiedliche Sichtweisen die Regel sind. Klar ist es hilfreich, sich in Bezug auf bestimmte Dinge abzustimmen, die die Basis für eigenverantwortliches Handeln sein sollen (Strategien, Ziele, Spielregeln).

Eine Führungskraft, die glaubt, sie müsste 100 % widerspruchsfreie Orientierung geben, überfordert sich und unterfordert andere. Es macht andere denkfaul. Wie hilfreich, wenn zwei oder mehrere Führungskräfte sich unterschiedliche Sichtweisen erlauben: auf jeden Fall lernt man, andere gegenseitig auszuspielen – eine im Management hilfreiche, oft schon im Elternhaus perfektionierte Kulturtechnik 😉

Im besten Fall lernen Menschen selbständig zu denken und zu handeln und sich in einer widersprüchlichen Welt angemessener zurechtzufinden. Die Postmoderne, in der sich viele „Richtigkeiten“ behaupten wollen, lässt sich mit dieser entwickelten Ambiguitätstoleranz (von „entweder-oder“ zu „beides“) auch besser geniessen.

Warum soll jemand gerade von Ihnen geführt werden wollen?

Stellen Sie sich vor, Sie befinden sich mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ihres Unternehmens in einem großen Raum. Plötzlich ertönt über Lautsprecher die freundliche Anweisung, jeder möge sich zu der Führungskraft stellen, von der er/sie gerne geführt werden will.

Gesetzt den Fall, niemand hätte etwas zu befürchten oder zu hoffen und alle Entscheidungen wären authentisch: Zu wem würden Sie sich stellen? Nach welchen Kriterien würden Sie auswählen? Wie viel würde Ihr Kopf, Herz und Bauch bei dieser Entscheidung mitreden?

Und: wer würde sich zu Ihnen stellen?

Führen ist (konstruktive) Störung von Selbstorganisation

Bitte lesen Sie diesen Satz (nach Dirk Baecker) nochmals langsam und lassen Sie ihn wirken.

Für mich drückt dieser Satz im Wesentlichen aus, was Führung beabsichtigen und bewirken kann, wo Möglichkeiten und auch Grenzen von Führung liegen.

Er erinnert in Leichtigkeit an das Vertrauen, dass Menschen – individuell und in sozialen Systemen grundsätzlich ohnehin das tun und unterlassen, was sie wollen, dass sie sich selbst steuern und von aussen lediglich „irritierbar“ sind. Und dass, wenn sie ganz in dem aufgehen, was sie machen („Flow“), ja auch ganz etwas ordentlich dabei herauskommen kann.

Er gemahnt an die eigene Reflexion, wie ich als Führungskraft wirklich konstruktiv oder hilfreich werden kann. Erinnert auch jene, die sich selbst organisieren (die „Geführten“ – wenn diese Differenz von Führendem und Geführten überhaupt noch möglich ist) an ihre Verantwortung, wie sie ihre Führungskräfte produktiv und konstruktiv werden lassen.

Der Satz erinnert auch an die Demut, dass die Helden der Führung, insbesondere jene, die nicht müde werden, Einfluss zu nehmen, motivieren zu wollen, unablässig wirken zu wollen, ihre Grenzen genau in jener Störung haben, deren Wirksamkeit von der Selbstorganisation der anderen abhängt. Dass Führen ein gemeinsamer Kommunikations-, Verhandlungs- und damit Sinnfindungsprozess ist.

Und er erinnert daran, dass wir uns in einer Ära „postheroischen Managements“ befinden. Jene, die sich noch als Helden der Führung verstehen wollen, werden müde oder sind schon längst müde geworden. Dazu empfehle ich den handlichen, aber unbequemen Essay von Byung-Chul Han „Die Müdigkeitsgesellschaft“ (Matthes & Seitz).

Wofür stehe ich (ein)?

Zu seiner eigenen Meinung zu stehen, auch wenn man damit ganz alleine dasteht. Im Gegensatz zur vorherrschenden Meinung, zur Mehrheit zu stehen — eine grosse Herausforderung? Ich habe den Franziskanerpater Richard Rohr, den Wegbereiter einer neuen, spirituellen Männerarbeit, im Ohr, der es sogar als die Essenz von Männlichkeit bezeichnet hat. Dass die Qualität einer eigenen Meinung bedeutsam ist, stützt auch Nina Deißler in ihrem Ratgeber „Klartext für Männer — Was bei Frauen wirklich ankommt“ — aber darum geht’s jetzt nicht 😉

Wann sind Sie das letzte Mal wirklich zu etwas gestanden? Vielleicht auch zu etwas, was sich im nach hinein als falsch erwiesen hat — und sie dies auch noch zugegeben haben? Und das im Unternehmenskontext — ohne gefallen oder wirken zu wollen — aber auch nicht, weil man es von erwartet, weil sie „der mit den Ecken und Kanten“ sind, sondern aus innerer Überzeugung und Beherztheit? Es geht auch nicht um ein blosses Widersprechen — es geht darum, zum Eigenen zu stehen, der eigenen Wahrnehmung Gehör zu verschaffen.

Gerne zeige ich in Workshops ein Video mit einem Kartentrick. Aufgrund der Wahrnehmungsfokussierung, diesem Trick auf die Spur zu kommen, übersehen viele Beobachter die recht offensichtlichen Veränderungen. Abgesehen davon, dass viele verblüfft wahrnehmen, wie wenig sie wahrnehmen, sticht eine andere Dynamik ins Auge: selbst achtsame Teilnehmer, die mehrere Farbveränderungen sehen, stehen selten zu ihrer Wahrnehmung. Sie äussern diese oft als bloße Ahnung, Vermutung oder Bauchgefühl — meist sehr leise und verstummen, wenn andere Teilnehmer diese Beobachtungen nicht teilen. Dazu kommt, dass diese „Abweichler“ von der Mehrheit, die weniger gesehen hat, auch selten unterstützt wird. Das Ergebnis: eine Gruppe sieht weniger als einzelne, da diese aus Sorge, etwas „Falsches“ gesehen zu haben, sich und ihre Meinung nicht nachhaltig einbringen.

Frage:

Werden in Ihrem Team unterschiedliche Wahrnehmungen nivelliert oder genutzt? Werden unterschiedliche Wahrnehmungen exploriert, wird nachgefragt, oder wird eher für Einstimmigkeit argumentiert? Fragen Sie sich, was Sie tun können, um mehr gesunden Widerspruchsgeist, mehr zum Eigenen stehen, mehr Beherztheit fördern können.

How can you motivate and lead through change when you do not feel motivated and insecure.

Leadership is a dynamic interplay between leader and follower, yet it is the follower who determines the success of leadership: change happens only when followers follow. But what if the change leader in question is also a follower who is expected to lead, who should lead, who must lead, and yet who does not want to lead through change? In most cases, organizational change is not solely brought about proactively; external factors influence and lead to managerial actions, or more precisely reactions to these external factors On common reaction to changing external factors on a corporate level is profound organizational change. This change is a corporate top-down process initiated by the board or CEO. This calls all other leaders in the organization to process that change and translate it further down the hierarchy. In this common scenario, all leaders below the top are followers and are required to process the change in order to accept it, possibly against their will.

The focus is on the leader who feels caught in the middle, one who is not directly involved in initiating the change yet is expected to buy into the change and lead others to buy in as well. For a manager, it might be enough that he “ought to” or “has to” manage and execute.

Leadership without “want to” seems impossible.

Hardy and Clegg (1996) describe power as “the ability to get others to do what you want them to do, if necessary against their will, or to get them to do something they otherwise would not do”. In their article on commitment to change, Ning and Jing (2012) state that “employees can feel bound to support a change because they want to, ought to, and/or have to”. How difficult is it to get others to do what you want them to do? In particular, how difficult is leadership for the leaders if they are still processing their own anxiety and anger and their own resistance and (non-)acceptance of the change?

What is the “bandwidth” of these leaders, or what is their „response ability“? How can intermediate leaders get others to want what they do not even want, or rather what they should want? How can intermediate leaders make others buy into a change, a change they did not buy into in the first place?

How do these leaders accept the new reality and assume responsibility? Karl Weick illustrates the ideal response ability when he quotes Jill Hawk, a former park ranger of Mount Rainier National Park, who describes how rangers should respond to difficult situations by telling themselves: “It is what it is, it is in front of me, and I have to deal with it” (Weick 2009).

How do intermediate leaders process the change internally and how they intend to deal with their internal processes toward their corporate environment. There are  three conflicting internal forces that enable intermediate leaders to adapt to change: defense structures, emotions, and perception of (the) self. I intend to illustrate the inner theater of intermediate leaders: the emotions, will, and relational identity that intermediate leaders feel, choose, and adopt in a difficult challenging environment—a profound organizational change that is not considered a fair process in the sense of Kim and Mauborgne (2003). In a fair process, people are informed and involved and are able to understand the rationale behind the change-related decisions. Moreover, they understand what is expected of them and how they could engage actively. In short, a fair process is a change where people are respected and treated fairly.

“It is what it is, it is in front of me, and I have to deal with it”

Response Abilities of Intermediate Leaders (Christian Baudisch)

„Die hohen Ansprüche unserer Kunden führen nicht dazu, auf unsere Professionalität zu verzichten.“ – Christian Baudisch

  • „Ist das unscharfe Bild nicht oft gerade das, was wir brauchen?“

    – Ludwig Wittgenstein

  • Christian Baudisch ist Keynote Speaker, Impulsgeber und „Unternehmensakupunkteur“ – Response Ability, Agilität & Verantwortung, Führen 2. Ordnung & „logic of emotions“ in tiefgreifenden Change Prozessen.

  • Er unterstützt Führungskräfte in ihrer Wahrnehmung („become fluent in reality“) und ihrem wirksamen Handeln („response ability“, „logic of emotions“) im relevanten Unternehmenskontext („Systemintelligenz“)
  • langjährige Erfahrung als Geschäftsführer, Manager, Unternehmensberater und Coach für international tätige Unternehmen
  • Studium der Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftspsychologie und Gruppendynamik in Wien (Abschluss Wirtschaftsuniversität Wien), Japan und USA.
  • Absolvent der Harvard University, Kennedy School of Government – The Art and Practice of Leadership Development.
  • Executive Master INSEAD (Singapore) – Master of Organizational Psychology, Coaching and Consulting for Change.

  • Christian Baudisch is leadership sparring partner, change facilitator and organizational acupuncturist. He focuses on profound individual and organizational development processes emphasizing the ,logic of emotions‘, and neuropsychological foundations of leadership.
  • Christian is founder of The Really Effective Group, a community that develops innovative and profound leadership learning experiences. His clients are leaders in their industry, including Aareal Bank, apoBank, Dräger, Lonza, Otto, Xing and Zalando.
  • During his tenure of Director of Human Resources and Senior Consultant, he was awarded prizes for innovative cooperation and knowledge sharing.
  • An MBA graduate, he studied in Austria, the US, and Japan. He received INSEAD’s Executive Master degree in Coaching and Consulting for Change and is alumnus of the Harvard Kennedy School “The Art and Practice of Leadership Development”, as well as associate member of the Austrian Association of Group Dynamics and Organizational Development.
  • He integrates Leadership with Emergizing® – a leadership technology he has developed. He also practices the Japanese Sword that he applies with selected groups, experiencing will, choice, and aggression at its best.