Führen ist (konstruktive) Störung von Selbstorganisation

Bitte lesen Sie diesen Satz (nach Dirk Baecker) nochmals langsam und lassen Sie ihn wirken.

Für mich drückt dieser Satz im Wesentlichen aus, was Führung beabsichtigen und bewirken kann, wo Möglichkeiten und auch Grenzen von Führung liegen.

Er erinnert in Leichtigkeit an das Vertrauen, dass Menschen – individuell und in sozialen Systemen grundsätzlich ohnehin das tun und unterlassen, was sie wollen, dass sie sich selbst steuern und von aussen lediglich „irritierbar“ sind. Und dass, wenn sie ganz in dem aufgehen, was sie machen („Flow“), ja auch ganz etwas ordentlich dabei herauskommen kann.

Er gemahnt an die eigene Reflexion, wie ich als Führungskraft wirklich konstruktiv oder hilfreich werden kann. Erinnert auch jene, die sich selbst organisieren (die „Geführten“ – wenn diese Differenz von Führendem und Geführten überhaupt noch möglich ist) an ihre Verantwortung, wie sie ihre Führungskräfte produktiv und konstruktiv werden lassen.

Der Satz erinnert auch an die Demut, dass die Helden der Führung, insbesondere jene, die nicht müde werden, Einfluss zu nehmen, motivieren zu wollen, unablässig wirken zu wollen, ihre Grenzen genau in jener Störung haben, deren Wirksamkeit von der Selbstorganisation der anderen abhängt. Dass Führen ein gemeinsamer Kommunikations-, Verhandlungs- und damit Sinnfindungsprozess ist.

Und er erinnert daran, dass wir uns in einer Ära „postheroischen Managements“ befinden. Jene, die sich noch als Helden der Führung verstehen wollen, werden müde oder sind schon längst müde geworden. Dazu empfehle ich den handlichen, aber unbequemen Essay von Byung-Chul Han „Die Müdigkeitsgesellschaft“ (Matthes & Seitz).

Autor: Really Effective Group

Whenever you find yourself on the side of the majority, it is time to pause and reflect. – Mark Twain

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