Proudly presenting Anna Fritsche: Visual Bridge Builder & Facilitator

  • Wir setzen auf Arbeitsformen, die Dialog ermöglichen, Spannungen kreativ und produktiv bearbeiten und Beobachtungen, Feedback und Reflexion geschickt kombinieren. Eine Besonderheit besteht in der real-time graphic visualization and visual bridge building: implizite, unbewusste Strömungen, sowie analog transportierte Inhalte werden über Bilder explizit und begreifbar gemacht. Dadurch wird jeder iterative Prozess einer Organisations-, Strategie-, Team- und Werteentwicklung hilfreich irritiert und vertieft.

Anna Fritsche

  • Visual Facilitation – Moderation, Begleitung und Aufzeichnen von Change-Prozessen in Gruppen und Unternehmen: prägnante Illustrationen helfen Veränderungsprozesse zu begreifen, neue Potentiale zu sehen und den Weg zum Ziel zu erleichtern.
  • Graphic Recording – visuelle Dokumentation von Meetings, Seminaren, Workshops und Konferenzen: Inhalte werden live gezeichnet und pointiert zusammengefasst.
  • Design Thinking – Leitung und Betreuung anwenderzentrierter Innovations-Prozesse: von Ideation über Prototyping und Feedback zur perfect user experience.
  • Purpose & Strategic Visioning – Begleitung in Phasen der Neuorientierung. Komplexität, Visionsfindung, Purpose, Alignment.

Die Definition von Projekt? Knappe Ressourcen. Unerfüllbare Deadlines. Unklare Ziele. Konflikte ohne Ende.

Projekte stellen an Führungskräfte und Mitarbeiter wesentlich andere Anforderungen, als Linienaufgaben (Routinen, operatives Tagesgeschäft ….) oder inhaltliche, technische Aufgabenstellungen. Projekte erfordern ein anderes Handeln – im doppelten Sinne eine andere Wahrnehmung der eigenen Rolle und Identität.

Die Definition von Projekt? Knappe Ressourcen. Unerfüllbare Deadlines. Unklare Ziele. Konflikte ohne Ende.

Projekte sind einzigartig, immer (gewünscht oder ungewünscht) konflikthaft und widersprüchlich, operieren immer unter knappen Ressourcen, folgen oft uneindeutigen Prioritäten („Was ist jetzt am wichtigsten? Qualität? Kosten? Termine? Alles?“). Gewohnheiten der Hierarchie sind im Projekt ausser Kraft gesetzt; ja, Projekte rittern mit der Linie um die gleichen knappen Ressourcen (Menschen, finanzielle Mittel, Zeit, Aufmerksamkeit) – noch schärfer formuliert sind Projekte der Feind der Hierarchie, da sie originär als Antwort auf das Versagen der Hierarchie in der Bewältigung komplexer, pionierhafter, interdisziplinärer Themenstellungen gefunden wurde.

Projekte lassen sich nicht eindeutig führen, nicht kontrollieren., sie lassen sich nicht trivial verwalten. Viele sind der irrigen Auffassung, dass es einfach nur noch bessere (technische) Projektmanagement-Tools braucht, um Projekte besser steuerbar und damit erfolgreicher zu machen.

Vielmehr sind Projekte nicht-trivial: eindeutige, aus technischen Themen bekannte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge („wenn-dann“) liegen nicht vor, es gibt keine eindeutige „Wahrheit“ oder „Richtigkeit“ – im Gegenteil: psycho-logische, höchst subjektive Wirklichkeiten lassen Projekte eher als eigenständige, lebendige, unverständliche Wesenheiten erscheinen, als es ein klarer Projektstrukturplan jemals getreu wiedergeben könnte. Nur das Verständnis ihrer „Eigensinnigkeit“ und Eigenlogik führt zu adäquaten Interventionen und erfolgreiche Ergebnissen.

Projektleiter, aber auch Projektmitarbeiter brauchen vor allem ein adäquates Komplexitätsverständnis und professionelles Führungsrepertoire, ein reflektiertes Rollenverständnis, weiters Selbstbewusstheit, Standing, Mut, Beherztheit, Ambiguitätstoleranz (die Fähigkeit, mit dynamischen, widersprüchlichen Wahrheiten adäquat umgehen zu können, Widersprüche aushalten zu können), Umgang mit Unsicherheit (auch eigener), sowie die Kompetenz, oft nicht sichtbare Team- und Organisationsdynamiken wahrzunehmen und gelingend beeinflussen zu können.

Projekte stellen weit höhere Anforderungen an die eigene soziale und emotionale Kompetenz als jede „normale“ Führungsaufgabe – im Vergleich zum Jollenschippern ist es eher Schwerwettersegeln. Projekte decken schonungslos dysfunktionale Verhaltensmuster auf, die in der Linie oder in der technischen, inhaltlichen Arbeit lange „durchgehen“ können, lange unerkannt bleiben. Kurz: Projekte erfordern und entwickeln reife Menschen. Menschen mit Standing, die in der Lage sind, unter Unsicherheit zu entscheiden, ihre eigene Wirksamkeit (und auch ihre Grenzen) stets zu reflektieren.

Auch haben Projekte eine Vielzahl unterschiedlicher relevanter Umwelten, Anspruchsgruppen (Stakeholder) – oft gibt es mehrere Auftraggeber, Kunden, die Linie, Fachbereiche, interne und externe Dienstleister – alle mit eigenen Motiven und (offenen oder versteckten) Agendas. Schlussendlich sind auch die Projektmitarbeiter wesentliche Stakeholder des Projektes. In diesem Umfeld angemessen, bestimmt, verbindlich und kundenorientiert zu agieren – gleichzeitig Erwartungen wahrzunehmen und diese produktiv zu erfüllen oder zu enttäuschen –Erwartungen adäquat abzuwägen – all das erfordert Fingerspitzengefühl, soziale Kompetenz und die Fähigkeit, unterschiedliche Interessen balancieren zu können, zu verhandeln, sich durchzusetzen, Commitment zu leben, Zusagen einzuhalten, Verwirrung als Ressource zu nutzen, Mehrwert zu schaffen.

Was macht ein Projekt erfolgreich? Die verschiedenen Stakeholder haben wahrscheinlich unterschiedlichste Vorstellungen, wann ein Projekt erfolgreich ist, wann sie zufrieden sind. Auf diese Dinge zu achten, auf die „richtigen“ Dinge zu achten, andere Dinge auch weglassen können, etwas lassen können, sich dafür woanders auch deutlich ein- und durchzusetzen — dies zu können erfordert permanente Achtsamkeit und Aufmerksamkeit. „Turning & Learning Points“ – was sind die wesentlichen Punkte, wo Kultur geprägt wird, Commitment entsteht, gelingende Zusammenarbeit gefördert wird?

„Krise ist nicht die Situation, sondern wie wir damit umgehen.“

Nehmen Sie Abschied vom „heroischen Management“ und begrüssen Sie Führung 2.0. Wir sind im postheroischen Zeitalter angekommen: Führungshandlungen sind immer „trial & error“, im Idealfall ein qualitatives, lernendes, sich durch Beobachtung und (Selbst-)reflexion entwickelndes „trial & error“, in dem sich Fehler nicht wiederholen, sondern Lernen stattfindet. Wenn es dann immer wieder mal nicht „klappt“, dann gibt es noch etwas zu lernen.

„Entschieden werden muss das prinzipiell Unentscheidbare“ – Heinz von Foerster)

Es gibt damit keine eindeutigen Lösungen, bzw. einfache Wenn-Dann Kausalitätsketten: Frei nach Heinz von Foerster gilt damit: „Entschieden werden muss das prinzipiell Unentscheidbare“. Auch haben Menschen blinde Flecken in der Wahrnehmung. Wir halten uns oft für unfehlbar, weise, sind sicher, dass wir alles relevante wahrgenommen haben. D. h. wir brauchen Reflexion und Feedback, wir brauchen andere, die uns auf unseren Blinden Fleck, den wir selbst nicht sehen, hinweisen. „Sehen“ bezieht sich dabei auf jede Art von Wahrnehmung.

Werden Sie Anwalt der Ambivalenz!

Jedes System strebt nach selbstdefiniertem, innerem Ausgleich, z. B. Veränderung sucht Stabilität, Aktivität sucht Ruhe, Spannung und Entspannung, Aktion/Kontemplation, Sonne/Regen, Yin/Yang, Ordnung/Freiheit, Lachen/Weinen, …

Je mehr jemand eine bestimmte Seite betont (z. B. wenn Führungskräfte nur das Positive am Change „verkaufen“ wollen, Personalentwickler nur das Positive am neuen HR-System zeigen wollen), desto mehr wird das System für Ausgleich sorgen (die Mitarbeiter werden dann besonders kritisch, skeptisch reagieren).

„Don’t sell change!“

Seien Sie Anwalt der Ambivalenz: „Was ist der Nutzen, der Preis … was wir leicht, was wird schwierig … was wird neu, wovon werden wir uns verabschieden ….“

Auch: je mehr wir zwingen, umso weniger geht oft. Die entstehende „Reaktanz“ – verstärkt durch einen in der Kindheit gelernten Trotz – führt zu Widerstand: regt sich oft auch nur dadurch, dass jemand auf uns Druck ausübt: „ich bin ja bereit, aber gehen Sie bitte ordentlich mit mir um!“

Diese Energie (die – ja meistens nur vom anderen – als Widerstand oder Trotz bezeichnet wird, man selbst sieht sein Verhalten ja angemessen und zur Wahrung der eigenen Grenzen notwendig) ist jedoch eine Energie, die die Identität, die eigene Autonomie und den eigenen Willen verteidigt.

Der Psychotherapeut Gunther Schmidt regt an, Widerstand als “kostbares Kommunikationsangebot zur kooperativen Umgestaltung des … Kontexts“ zu verstehen. Anders formuliert es der Schriftsteller Martin Page für das scheinbar paradoxe Verhalten eines verliebten Mannes: „Der freie Wille war die Voraussetzung für seine Unterwerfung.“

Verantworten heisst im ursprünglichen Sinne „eine Antwort finden“. Dabei sind die Frage, die sich Führungskräften stellen, nicht trivial: die Fragen sind nicht einfach, schon gar nicht die Antworten. Wenn „Krise“ die Frage ist, welche Antwort ist passend, stimmig und angemessen?

Wichtig ist für Führungskräfte herauszufinden, ob es sich um eine einfache „technische“ „Fragen“ handelt (Probleme 1. Ordnung) handelt oder um komplexe Probleme 2. Ordnung:

Probleme 1. Ordnung („richtig/falsch“) löst man mit geeigneter Expertise und Analyse – man analysiert, was richtig ist.
Probleme 2. Ordnung müssen entschieden werden – man entscheidet, was richtig wird.

How can you motivate and lead through change when you do not feel motivated and insecure.

Leadership is a dynamic interplay between leader and follower, yet it is the follower who determines the success of leadership: change happens only when followers follow. But what if the change leader in question is also a follower who is expected to lead, who should lead, who must lead, and yet who does not want to lead through change? In most cases, organizational change is not solely brought about proactively; external factors influence and lead to managerial actions, or more precisely reactions to these external factors On common reaction to changing external factors on a corporate level is profound organizational change. This change is a corporate top-down process initiated by the board or CEO. This calls all other leaders in the organization to process that change and translate it further down the hierarchy. In this common scenario, all leaders below the top are followers and are required to process the change in order to accept it, possibly against their will.

The focus is on the leader who feels caught in the middle, one who is not directly involved in initiating the change yet is expected to buy into the change and lead others to buy in as well. For a manager, it might be enough that he “ought to” or “has to” manage and execute.

Leadership without “want to” seems impossible.

Hardy and Clegg (1996) describe power as “the ability to get others to do what you want them to do, if necessary against their will, or to get them to do something they otherwise would not do”. In their article on commitment to change, Ning and Jing (2012) state that “employees can feel bound to support a change because they want to, ought to, and/or have to”. How difficult is it to get others to do what you want them to do? In particular, how difficult is leadership for the leaders if they are still processing their own anxiety and anger and their own resistance and (non-)acceptance of the change?

What is the “bandwidth” of these leaders, or what is their „response ability“? How can intermediate leaders get others to want what they do not even want, or rather what they should want? How can intermediate leaders make others buy into a change, a change they did not buy into in the first place?

How do these leaders accept the new reality and assume responsibility? Karl Weick illustrates the ideal response ability when he quotes Jill Hawk, a former park ranger of Mount Rainier National Park, who describes how rangers should respond to difficult situations by telling themselves: “It is what it is, it is in front of me, and I have to deal with it” (Weick 2009).

How do intermediate leaders process the change internally and how they intend to deal with their internal processes toward their corporate environment. There are  three conflicting internal forces that enable intermediate leaders to adapt to change: defense structures, emotions, and perception of (the) self. I intend to illustrate the inner theater of intermediate leaders: the emotions, will, and relational identity that intermediate leaders feel, choose, and adopt in a difficult challenging environment—a profound organizational change that is not considered a fair process in the sense of Kim and Mauborgne (2003). In a fair process, people are informed and involved and are able to understand the rationale behind the change-related decisions. Moreover, they understand what is expected of them and how they could engage actively. In short, a fair process is a change where people are respected and treated fairly.

“It is what it is, it is in front of me, and I have to deal with it”

Response Abilities of Intermediate Leaders (Christian Baudisch)