„Krise ist nicht die Situation, sondern wie wir damit umgehen.“

Nehmen Sie Abschied vom „heroischen Management“ und begrüssen Sie Führung 2.0. Wir sind im postheroischen Zeitalter angekommen: Führungshandlungen sind immer „trial & error“, im Idealfall ein qualitatives, lernendes, sich durch Beobachtung und (Selbst-)reflexion entwickelndes „trial & error“, in dem sich Fehler nicht wiederholen, sondern Lernen stattfindet. Wenn es dann immer wieder mal nicht „klappt“, dann gibt es noch etwas zu lernen.

„Entschieden werden muss das prinzipiell Unentscheidbare“ – Heinz von Foerster)

Es gibt damit keine eindeutigen Lösungen, bzw. einfache Wenn-Dann Kausalitätsketten: Frei nach Heinz von Foerster gilt damit: „Entschieden werden muss das prinzipiell Unentscheidbare“. Auch haben Menschen blinde Flecken in der Wahrnehmung. Wir halten uns oft für unfehlbar, weise, sind sicher, dass wir alles relevante wahrgenommen haben. D. h. wir brauchen Reflexion und Feedback, wir brauchen andere, die uns auf unseren Blinden Fleck, den wir selbst nicht sehen, hinweisen. „Sehen“ bezieht sich dabei auf jede Art von Wahrnehmung.

Werden Sie Anwalt der Ambivalenz!

Jedes System strebt nach selbstdefiniertem, innerem Ausgleich, z. B. Veränderung sucht Stabilität, Aktivität sucht Ruhe, Spannung und Entspannung, Aktion/Kontemplation, Sonne/Regen, Yin/Yang, Ordnung/Freiheit, Lachen/Weinen, …

Je mehr jemand eine bestimmte Seite betont (z. B. wenn Führungskräfte nur das Positive am Change „verkaufen“ wollen, Personalentwickler nur das Positive am neuen HR-System zeigen wollen), desto mehr wird das System für Ausgleich sorgen (die Mitarbeiter werden dann besonders kritisch, skeptisch reagieren).

„Don’t sell change!“

Seien Sie Anwalt der Ambivalenz: „Was ist der Nutzen, der Preis … was wir leicht, was wird schwierig … was wird neu, wovon werden wir uns verabschieden ….“

Auch: je mehr wir zwingen, umso weniger geht oft. Die entstehende „Reaktanz“ – verstärkt durch einen in der Kindheit gelernten Trotz – führt zu Widerstand: regt sich oft auch nur dadurch, dass jemand auf uns Druck ausübt: „ich bin ja bereit, aber gehen Sie bitte ordentlich mit mir um!“

Diese Energie (die – ja meistens nur vom anderen – als Widerstand oder Trotz bezeichnet wird, man selbst sieht sein Verhalten ja angemessen und zur Wahrung der eigenen Grenzen notwendig) ist jedoch eine Energie, die die Identität, die eigene Autonomie und den eigenen Willen verteidigt.

Der Psychotherapeut Gunther Schmidt regt an, Widerstand als “kostbares Kommunikationsangebot zur kooperativen Umgestaltung des … Kontexts“ zu verstehen. Anders formuliert es der Schriftsteller Martin Page für das scheinbar paradoxe Verhalten eines verliebten Mannes: „Der freie Wille war die Voraussetzung für seine Unterwerfung.“

Verantworten heisst im ursprünglichen Sinne „eine Antwort finden“. Dabei sind die Frage, die sich Führungskräften stellen, nicht trivial: die Fragen sind nicht einfach, schon gar nicht die Antworten. Wenn „Krise“ die Frage ist, welche Antwort ist passend, stimmig und angemessen?

Wichtig ist für Führungskräfte herauszufinden, ob es sich um eine einfache „technische“ „Fragen“ handelt (Probleme 1. Ordnung) handelt oder um komplexe Probleme 2. Ordnung:

Probleme 1. Ordnung („richtig/falsch“) löst man mit geeigneter Expertise und Analyse – man analysiert, was richtig ist.
Probleme 2. Ordnung müssen entschieden werden – man entscheidet, was richtig wird.

Führen ist (konstruktive) Störung von Selbstorganisation

Bitte lesen Sie diesen Satz (nach Dirk Baecker) nochmals langsam und lassen Sie ihn wirken.

Für mich drückt dieser Satz im Wesentlichen aus, was Führung beabsichtigen und bewirken kann, wo Möglichkeiten und auch Grenzen von Führung liegen.

Er erinnert in Leichtigkeit an das Vertrauen, dass Menschen – individuell und in sozialen Systemen grundsätzlich ohnehin das tun und unterlassen, was sie wollen, dass sie sich selbst steuern und von aussen lediglich „irritierbar“ sind. Und dass, wenn sie ganz in dem aufgehen, was sie machen („Flow“), ja auch ganz etwas ordentlich dabei herauskommen kann.

Er gemahnt an die eigene Reflexion, wie ich als Führungskraft wirklich konstruktiv oder hilfreich werden kann. Erinnert auch jene, die sich selbst organisieren (die „Geführten“ – wenn diese Differenz von Führendem und Geführten überhaupt noch möglich ist) an ihre Verantwortung, wie sie ihre Führungskräfte produktiv und konstruktiv werden lassen.

Der Satz erinnert auch an die Demut, dass die Helden der Führung, insbesondere jene, die nicht müde werden, Einfluss zu nehmen, motivieren zu wollen, unablässig wirken zu wollen, ihre Grenzen genau in jener Störung haben, deren Wirksamkeit von der Selbstorganisation der anderen abhängt. Dass Führen ein gemeinsamer Kommunikations-, Verhandlungs- und damit Sinnfindungsprozess ist.

Und er erinnert daran, dass wir uns in einer Ära „postheroischen Managements“ befinden. Jene, die sich noch als Helden der Führung verstehen wollen, werden müde oder sind schon längst müde geworden. Dazu empfehle ich den handlichen, aber unbequemen Essay von Byung-Chul Han „Die Müdigkeitsgesellschaft“ (Matthes & Seitz).

„Die hohen Ansprüche unserer Kunden führen nicht dazu, auf unsere Professionalität zu verzichten.“ – Christian Baudisch

  • „Ist das unscharfe Bild nicht oft gerade das, was wir brauchen?“

    – Ludwig Wittgenstein

  • Christian Baudisch ist Keynote Speaker, Impulsgeber und „Unternehmensakupunkteur“ – Response Ability, Agilität & Verantwortung, Führen 2. Ordnung & „logic of emotions“ in tiefgreifenden Change Prozessen.

  • Er unterstützt Führungskräfte in ihrer Wahrnehmung („become fluent in reality“) und ihrem wirksamen Handeln („response ability“, „logic of emotions“) im relevanten Unternehmenskontext („Systemintelligenz“)
  • langjährige Erfahrung als Geschäftsführer, Manager, Unternehmensberater und Coach für international tätige Unternehmen
  • Studium der Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftspsychologie und Gruppendynamik in Wien (Abschluss Wirtschaftsuniversität Wien), Japan und USA.
  • Absolvent der Harvard University, Kennedy School of Government – The Art and Practice of Leadership Development.
  • Executive Master INSEAD (Singapore) – Master of Organizational Psychology, Coaching and Consulting for Change.

  • Christian Baudisch is leadership sparring partner, change facilitator and organizational acupuncturist. He focuses on profound individual and organizational development processes emphasizing the ,logic of emotions‘, and neuropsychological foundations of leadership.
  • Christian is founder of The Really Effective Group, a community that develops innovative and profound leadership learning experiences. His clients are leaders in their industry, including Aareal Bank, apoBank, Dräger, Lonza, Otto, Xing and Zalando.
  • During his tenure of Director of Human Resources and Senior Consultant, he was awarded prizes for innovative cooperation and knowledge sharing.
  • An MBA graduate, he studied in Austria, the US, and Japan. He received INSEAD’s Executive Master degree in Coaching and Consulting for Change and is alumnus of the Harvard Kennedy School “The Art and Practice of Leadership Development”, as well as associate member of the Austrian Association of Group Dynamics and Organizational Development.
  • He integrates Leadership with Emergizing® – a leadership technology he has developed. He also practices the Japanese Sword that he applies with selected groups, experiencing will, choice, and aggression at its best.