Komplexe Projekte selbstbewusst führen und mitgestalten

Projekte stellen an Führungskräfte und Mitarbeiter wesentlich andere Anforderungen, als Linienaufgaben (Routinen, operatives Tagesgeschäft ….) oder inhaltliche, technische Aufgabenstellungen. Projekte erfordern ein anderes Handeln – im doppelten Sinne eine andere Wahrnehmung der eigenen Rolle und Identität.

Die Definition von Projekten? Knappe Ressourcen. Unerfüllbare Deadlines. Unklare Ziele. Konflikte ohne Ende.

Projekte sind einzigartig, immer (gewünscht oder ungewünscht) konflikthaft und widersprüchlich, operieren immer unter knappen Ressourcen, folgen oft uneindeutigen Prioritäten („Was ist jetzt am wichtigsten? Qualität? Kosten? Termine? Alles?“). Gewohnheiten der Hierarchie sind im Projekt ausser Kraft gesetzt; ja, Projekte rittern mit der Linie um die gleichen knappen Ressourcen (Menschen, finanzielle Mittel, Zeit, Aufmerksamkeit) – noch schärfer formuliert sind Projekte der Feind der Hierarchie, da sie originär als Antwort auf das Versagen der Hierarchie in der Bewältigung komplexer, pionierhafter, interdisziplinärer Themenstellungen gefunden wurde.

Projekte lassen sich nicht eindeutig führen, nicht kontrollieren., sie lassen sich nicht trivial verwalten. Viele sind der irrigen Auffassung, dass es einfach nur noch bessere (technische) Projektmanagement-Tools braucht, um Projekte besser steuerbar und damit erfolgreicher zu machen.

Vielmehr sind Projekte nicht-trivial: eindeutige, aus technischen Themen bekannte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge („wenn-dann“) liegen nicht vor, es gibt keine eindeutige „Wahrheit“ oder „Richtigkeit“ – im Gegenteil: psycho-logische, höchst subjektive Wirklichkeiten lassen Projekte eher als eigenständige, lebendige, unverständliche Wesenheiten erscheinen, als es ein klarer Projektstrukturplan jemals getreu wiedergeben könnte. Nur das Verständnis ihrer „Eigensinnigkeit“ und Eigenlogik führt zu adäquaten Interventionen und erfolgreiche Ergebnissen.

Projektleiter, aber auch Projektmitarbeiter brauchen vor allem ein adäquates Komplexitätsverständnis und professionelles Führungsrepertoire, ein reflektiertes Rollenverständnis, weiters Selbstbewusstheit, Standing, Mut, Beherztheit, Ambiguitätstoleranz (die Fähigkeit, mit dynamischen, widersprüchlichen Wahrheiten adäquat umgehen zu können, Widersprüche aushalten zu können), Umgang mit Unsicherheit (auch eigener), sowie die Kompetenz, oft nicht sichtbare Team- und Organisationsdynamiken wahrzunehmen und gelingend beeinflussen zu können.

Projekte stellen weit höhere Anforderungen an die eigene soziale und emotionale Kompetenz als jede „normale“ Führungsaufgabe – im Vergleich zum Jollenschippern ist es eher Schwerwettersegeln. Projekte decken schonungslos dysfunktionale Verhaltensmuster auf, die in der Linie oder in der technischen, inhaltlichen Arbeit lange „durchgehen“ können, lange unerkannt bleiben. Kurz: Projekte erfordern und entwickeln reife Menschen. Menschen mit Standing, die in der Lage sind, unter Unsicherheit zu entscheiden, ihre eigene Wirksamkeit (und auch ihre Grenzen) stets zu reflektieren.

Auch haben Projekte eine Vielzahl unterschiedlicher relevanter Umwelten, Anspruchsgruppen (Stakeholder) – oft gibt es mehrere Auftraggeber, Kunden, die Linie, Fachbereiche, interne und externe Dienstleister – alle mit eigenen Motiven und (offenen oder versteckten) Agendas. Schlussendlich sind auch die Projektmitarbeiter wesentliche Stakeholder des Projektes. In diesem Umfeld angemessen, bestimmt, verbindlich und kundenorientiert zu agieren – gleichzeitig Erwartungen wahrzunehmen und diese produktiv zu erfüllen oder zu enttäuschen –Erwartungen adäquat abzuwägen – all das erfordert Fingerspitzengefühl, soziale Kompetenz und die Fähigkeit, unterschiedliche Interessen balancieren zu können, zu verhandeln, sich durchzusetzen, Commitment zu leben, Zusagen einzuhalten, Verwirrung als Ressource zu nutzen, Mehrwert zu schaffen.

Was macht ein Projekt erfolgreich? Die verschiedenen Stakeholder haben wahrscheinlich unterschiedlichste Vorstellungen, wann ein Projekt erfolgreich ist, wann sie zufrieden sind. Auf diese Dinge zu achten, auf die „richtigen“ Dinge zu achten, andere Dinge auch weglassen können, etwas lassen können, sich dafür woanders auch deutlich ein- und durchzusetzen — dies zu können erfordert permanente Achtsamkeit und Aufmerksamkeit. „Turning & Learning Points“ – was sind die wesentlichen Punkte, wo Kultur geprägt wird, Commitment entsteht, gelingende Zusammenarbeit gefördert wird?